为什么要进行项目规划？

因为信息化不是一种昂贵的工具，也不是一种单纯的技术，而是增强企业竞争力的一种策略。信息化的实施将不同程度地涉及到企业的全员素质、经营战略、管理理念、管理模式、业务流程、过程控制、组织结构、规章制度和责权利等方方面面。如果没有一个科学、规范和严格的项目，其效果将难以达到，也难于有效地巩固。在这个阶段：

双方成立项目小组，通过项目实施计划书的形式规定项目范围、实施步骤、双方承担的责任等规则；

咨询顾问帮助客户部署项目关键人员和关键任务；

项目前期筹备小组的组织方式

工程企业把信息化、数字化项目列入企业建设日程之后，在完成可行性论证、正式确定启动信息化项目之前，需要成立项目筹备小组，开展前期工作。

小组负责人应当是能够掌握企业全面情况、有一定权威的企业决策者，以利于从企业整体高度考虑问题和指导工作。如果企业已经拥有具备一定条件和资格、负责企业信息化全盘工作的CIO，则由其担任组长最为合适。

小组成员应包括企业信息部门的员工和信息化所涉及业务部门的专业人员。以上各方面组成人员缺一不可。

项目筹备小组的主要任务和作用是：

（1）组织企业信息化与信息系统基本原理培训；

（2）协助建文软件完成管理咨询工作，找出企业发展的瓶颈问题；

（3）协助建文软件调查同行业信息化应用状况；

（4）明确企业对于信息化的需求，编写需求分析报告；

（5）组织进行可行性论证，完成可行性论证报告；

（6）做好项目正式启动前的准备工作。

项目筹备小组要向企业最高层定期汇报工作，对其负责。为了保持工作的连续性，筹备小组应当是项目实施小组的前身。

项目启动后的组织方式

数字化、信息化项目正式启动后的组织方式需根据企业的规模和项目的性质决定。项目型组织通常有3个层次：领导小组、实施小组和各个职能业务小组。一般来说这是对于大型项目而言，小型项目可以由实施小组兼行业务组的工作。但上两个层次是必不可少的。

项目领导小组

项目领导小组由企业负责人（一把手）主持，由与项目涉及业务相关的高层经理及实施小组的负责人（项目经理）参加组成，以5人左右为宜。领导小组主要侧重项目的战略决策，研究决定各项重大问题，如：审批项目目标与项目计划、资源调配、研究管理改革与业务流程重组、审批新的工作准则与工作规程等等。领导小组要指导并考核评议实施小组的工作。领导小组组长（企业一把手）需要经常关心项目进程，及时处理各种问题。领导小组要对项目的成败负责。

项目实施小组

项目实施小组，通称项目小组，应当是前期项目筹备小组的延续。实施小组由项目经理主持，与项目有关的业务部门主管或骨干成员以及企业信息部门主管或骨干成员参加组成，以10人以下为宜。在整个项目过程中，实施小组的学习和工作任务最重。其主要工作内容有：

（1）明确项目定义，制定项目计划；

（2）指导、组织和推动各个职能业务小组的工作；

（3）同建文软件保持密切联系，与其项目团队协同工作，尤其要做好总体设计和选择建文软件的工作；

（4）承担企业内部各个层次的培训教员工作；

（5）提交各个阶段的工作成果报告；

（6）同建文软件保持密切联系，协助做好系统实施工作；

（7）组织完成各个阶段的测试与模拟运行；

（8）主持制定实施后的规范化工作规程与工作准则；

（9）会同企业各个部门完成系统切换，负责系统在企业的推广应用；

（10）负责系统的维护和持续改进。

此外，实施小组要将项目管理贯穿于项目全过程。

项目职能业务小组

项目职能业务小组有两种含义：

（1）与信息化有关的业务部门，指定几名骨干组成职能组，在部门主管指导下，研究本部门实施信息化的方法和步骤，协助完成系统设计与实现过程中涉及本领域的有关工作，培训本部门的使用人员，参与制定工作准则与工作规程，做好新旧模式的切换，运行新系统。每个职能组的成员人数约为3～5人。职能组要随时研究工作，并对项目实施小组负责。

（2）在研究一个专题时，由项目实施小组会同相关业务部门，组成专题组，在短期内完成该专题的研究。专题组的人数根据需要而定；工作完成后，专题组即可解散。

综上所述，领导小组、实施小组和职能业务小组的关系是环环相扣的。下层的负责人是上层的当然成员，如职能组的负责人是实施小组成员，项目经理是领导小组的成员。

与甲方的项目组织相对应，建文软件也应指定对口的项目负责人及专业顾问，与甲方项目组织密切合作，推动项目的顺利实施。